MY TRIP.

 

零售業(yè)

 

傳統(tǒng) “物美價(jià)廉” 的消費(fèi)邏輯遭解構(gòu)，“算賬式購(gòu)物” 成新趨勢(shì)，零售行業(yè)在這場(chǎng)價(jià)值觀變革中經(jīng)歷深度重構(gòu)。

 

在新消費(fèi)主義時(shí)代，面對(duì)理性消費(fèi)主基調(diào)，消費(fèi)者行為呈現(xiàn)出看似矛盾的「雙面性」：既拒絕無(wú)理由的品牌溢價(jià)，也不接受低質(zhì)低價(jià)。這種矛盾催生出「質(zhì)價(jià)比」與「反向消費(fèi)」兩大核心趨勢(shì)——前者為品質(zhì)與價(jià)格的黃金平衡，后者則從品牌溢價(jià)轉(zhuǎn)向?yàn)閷?shí)用主義。

 

于是乎，我們可以看到，奧樂(lè)齊9.9元的白酒可以和山姆的巨型瑞士卷同臺(tái)競(jìng)技，好特賣的臨期商品貨架前擠滿了Z世代、蜜雪冰城低客單價(jià)走向IPO……傳統(tǒng)「物美價(jià)廉」的消費(fèi)邏輯正被重新解構(gòu)，「算賬式購(gòu)物」成為新趨勢(shì)，零售行業(yè)也在這場(chǎng)價(jià)值觀革命中經(jīng)歷深刻重構(gòu)。奧樂(lè)齊、盒馬NB、山姆、開(kāi)市客、好特賣、嗨特購(gòu)等典型案例，憑借「質(zhì)價(jià)比」充分揭示了理性消費(fèi)重塑零售格局的破局密碼。

 

#1 硬折扣崛起 供應(yīng)鏈效率的終極較量

 

近年來(lái)，硬折扣模式正悄然崛起，它完美契合「消費(fèi)理性」的趨勢(shì)，已然成為零售行業(yè)的新寵兒。無(wú)論是一線城市還是下沉市場(chǎng)，硬折扣模式正以一種「低價(jià)不低質(zhì)」的姿態(tài)，為行業(yè)注入新的活力。

 

當(dāng)前行業(yè)普遍認(rèn)為，硬折扣模式底層邏輯圍繞三方面，即硬折扣通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、減少中間環(huán)節(jié)、降低廣告和營(yíng)銷成本，大幅降低了商品流通成本；硬折扣集中精力優(yōu)化少數(shù)品類，形成顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以「少」勝「多」；硬折扣模式強(qiáng)調(diào)貨盤適配本地化，精準(zhǔn)優(yōu)化商品組合。

 

同時(shí)，強(qiáng)管控是硬折扣模式的重要保障，可以說(shuō)，硬折扣模式顛覆了傳統(tǒng)零售邏輯并實(shí)現(xiàn)了效率的躍升，眾多零售品牌的折扣化營(yíng)銷模式也以實(shí)踐印證了該理論模式。

 

奧樂(lè)齊：本土化創(chuàng)新

 

源自德國(guó)的奧樂(lè)齊，最初以「窮人超市」定位橫掃歐洲，其核心模式在于極簡(jiǎn)SKU（約2000個(gè)）、90%自有品牌、垂直供應(yīng)鏈的三重降本。如今，其已成長(zhǎng)為中國(guó)長(zhǎng)三角地區(qū)異軍突起的社區(qū)零售黑馬。

 

 

2019年其初入中國(guó)，主打進(jìn)口商品與精品裝修，卻因「高價(jià)幻覺(jué)」遇冷。在進(jìn)行了充分的市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)下，自2023年創(chuàng)新改變品牌定位，從「中產(chǎn)精品超市」向「社區(qū)平價(jià)店」轉(zhuǎn)變，回歸好品質(zhì)、夠低價(jià)初心，并推出了500款9.9元商品，單店日銷突破6萬(wàn)元。

 

對(duì)于本土化的發(fā)展進(jìn)階，奧樂(lè)齊也有自己的創(chuàng)意策略，其通過(guò)打造「低價(jià)」創(chuàng)意營(yíng)銷，不僅將象征「白菜價(jià)」的巨型白菜模型搬進(jìn)地鐵站，還在上海五角場(chǎng)舉辦「9.9元也能要自行車」活動(dòng)，成功將省錢也能有品質(zhì)的品牌形象牢牢刻在消費(fèi)者心中。

 

 

可見(jiàn)奧樂(lè)齊的成功不僅在于低價(jià)策略，還在于其對(duì)市場(chǎng)痛點(diǎn)的深刻洞察，甚至能找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟肋。如以小包裝產(chǎn)品應(yīng)對(duì)山姆家庭式大包裝，以免費(fèi)會(huì)員制類比盒馬會(huì)員制零售策略，還以貼近社區(qū)的優(yōu)勢(shì)為居民供應(yīng)熱食，更針對(duì)本地化需求引入小龍蝦、包子等區(qū)域化商品，將烘焙區(qū)與咖啡吧改造為「社區(qū)第三空間」，弱化倉(cāng)儲(chǔ)式體驗(yàn)等，可以說(shuō)，奧樂(lè)齊走出一條獨(dú)屬自身特色的本土化創(chuàng)新之路。

 

據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，奧樂(lè)齊僅用50家門店就實(shí)現(xiàn)了10億元的銷售額，單店日均銷售額接近6萬(wàn)元。

 

 

其實(shí)，奧樂(lè)齊的低價(jià)高質(zhì)首先源于其推行的「極簡(jiǎn)SKU」模式，精選2000多種商品覆蓋消費(fèi)者日常生活所需；其次超過(guò)90%的商品都來(lái)自于自有品牌，覆蓋從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠到品質(zhì)高端的多個(gè)層級(jí)。再者其擁有精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理，如生鮮傾向于本地供應(yīng)商、即食類產(chǎn)品挑選更具專長(zhǎng)的小型工廠等。最后則是控制運(yùn)營(yíng)成本，從選址到店鋪設(shè)計(jì)始終堅(jiān)持精打細(xì)算原則。

 

盒馬NB：社區(qū)折扣化

 

近年來(lái)，盒馬的戰(zhàn)略愈發(fā)清晰，通過(guò)「盒馬鮮生+盒馬NB」雙線布局，既鞏固中高端市場(chǎng)，又加速下沉市場(chǎng)的滲透。

 

 

其中，盒馬NB主打社區(qū)折扣模式，依靠自有供應(yīng)鏈以「高性價(jià)比」吸引消費(fèi)者，其價(jià)格是市面上同類產(chǎn)品的一半左右，一般開(kāi)在下沉市場(chǎng)，主要是居民集中區(qū)，服務(wù)價(jià)格敏感的消費(fèi)群體。例如，上海崇明堡鎮(zhèn)門店通過(guò)「社區(qū)生鮮+自提點(diǎn)」模式，滿足家庭高頻次的一日三餐需求，門店?duì)I業(yè)至晚9點(diǎn)仍客流密集。

 

在商品策略上，盒馬NB開(kāi)發(fā)自有品牌商品，通過(guò)源頭直采、精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)，將價(jià)格降至大賣場(chǎng)同類商品的50%，同時(shí)通過(guò)大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)消費(fèi)需求，將SKU控制在2000-3000個(gè)，淘汰低效商品并引入爆款，庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率提升30%以上。譬如生鮮品類聚焦冷凍海產(chǎn)、小包裝牛肉等高復(fù)購(gòu)商品，減少損耗同時(shí)提高毛利率。

 

 

在運(yùn)營(yíng)模式上，盒馬NB采用「線上下單+次日自提」模式，通過(guò)盒馬APP實(shí)現(xiàn)訂單集約化配送，物流成本降低20%。更以自提點(diǎn)作為社區(qū)流量入口，增強(qiáng)用戶粘性并拓展線下客群。此外，還開(kāi)放輕資產(chǎn)加盟體系，吸引下沉市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者。

 

值得一提的是，盒馬NB建立了品質(zhì)把控機(jī)制，嚴(yán)格篩選供應(yīng)商，建立白牌商品質(zhì)量追溯體系，避免了傳統(tǒng)折扣店的「低價(jià)低質(zhì)」陷阱。可以說(shuō)，盒馬NB通過(guò)社區(qū)場(chǎng)景深耕、供應(yīng)鏈垂直整合、輕資產(chǎn)快速?gòu)?fù)制、數(shù)字化精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)四大策略，將「質(zhì)價(jià)比」從理念轉(zhuǎn)化為可規(guī)模化的商業(yè)實(shí)踐。

 

#2 會(huì)員制神話 中產(chǎn)消費(fèi)的「心理賬戶」博弈

 

縱觀現(xiàn)如今的商業(yè)零售市場(chǎng)，一邊是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)和超市的紛紛敗退，另一邊則是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市的迅猛崛起。有行業(yè)人士指出，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市的本質(zhì)是「心理賬戶綁定+供應(yīng)鏈效率革命+場(chǎng)景價(jià)值共創(chuàng)」，其護(hù)城河建立在會(huì)員情感黏性、商品極致性價(jià)比與沉浸式體驗(yàn)的疊加效應(yīng)上。

 

山姆會(huì)員店：爆品經(jīng)濟(jì)學(xué)

 

在消費(fèi)降級(jí)的背景下，山姆卻在逆勢(shì)增長(zhǎng)，在很多人看來(lái)，它的成功是會(huì)員制，其實(shí)不然，它的成功在于將會(huì)員費(fèi)轉(zhuǎn)化為心理契約的經(jīng)營(yíng)模式，以精選商品與體驗(yàn)增值構(gòu)建護(hù)城河。

 

 

據(jù)了解，山姆的主要目標(biāo)客戶是年收入20萬(wàn)以上的中產(chǎn)家庭，消費(fèi)降級(jí)≠生活品質(zhì)降級(jí)，因而，山姆通過(guò)多種方式打造產(chǎn)品的差異化和性價(jià)比，嚴(yán)苛選品與逆向研發(fā)，采用「寬SPU、窄SKU」策略，如尋找一些獨(dú)家供應(yīng)產(chǎn)品，追求差異化創(chuàng)新和更高品質(zhì)，如牛奶為山姆專供；若需求產(chǎn)品沒(méi)有清晰行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者外部供應(yīng)鏈利潤(rùn)率過(guò)高，山姆會(huì)選擇開(kāi)發(fā)自有品牌。在此策略之下，山姆通過(guò)更優(yōu)的品質(zhì)，大包裝高性價(jià)比打造出眾多爆款，比如瑞士卷、青檸汁、烤雞、麻薯等。

 

 

與此同時(shí)，山姆精選新奇特的商品，與供應(yīng)商共建自動(dòng)化產(chǎn)線，規(guī)?；少?gòu)降低成本，并通過(guò)「長(zhǎng)期價(jià)格投資」策略將成本節(jié)約反哺消費(fèi)者，形成價(jià)格壁壘。令很多人印象深刻的一點(diǎn)，山姆提供免費(fèi)試吃、親子樂(lè)園與極速達(dá)服務(wù)，體驗(yàn)感拉滿。

 

在會(huì)員方面，山姆是讓顧客先交會(huì)員費(fèi)才能進(jìn)入消費(fèi)，使消費(fèi)者在心理上就有了莫名的優(yōu)越感，再加上「一體化打造良好客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ健梗侥窌?huì)員的普遍單次購(gòu)買客單價(jià)約1000元左右，遠(yuǎn)超其他超市，續(xù)費(fèi)率超過(guò)80%，客單價(jià)很高，客戶的終身價(jià)值要遠(yuǎn)超其他零售同行。

 

Costco：本土化困局

 

在全球的零售版圖中，Costco無(wú)疑是非常成功，其憑借著獨(dú)特的商業(yè)模式和極致的性價(jià)比策略，在北美創(chuàng)造了神話，但在中國(guó)的布局卻姍姍來(lái)遲，且發(fā)展遲緩，目前門店數(shù)量?jī)H僅7家。

 

 

與山姆類似，Costco也是通過(guò)嚴(yán)格控制SKU(約4000種)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模采購(gòu)，大力發(fā)展自有品牌，以及精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈，其讓商品價(jià)格比同行低25%-35%，從而在市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

 

 

但其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較晚，品牌認(rèn)知度低，在運(yùn)營(yíng)策略上也與市場(chǎng)不匹配，如在門店選址上，Costco 的門店大多位于城市邊緣或偏遠(yuǎn)地，對(duì)消費(fèi)者而言并不方便；商品規(guī)格和種類也不完全符合中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣，再加上其營(yíng)銷力度不夠，限制了其在市場(chǎng)的發(fā)展，此外，其在即時(shí)零售方面仍然依托門店配送，配送范圍為門店周邊八公里，一小時(shí)達(dá)覆蓋率不足30%，且配送費(fèi)用高，競(jìng)爭(zhēng)力不如山姆。

 

Costco的案例表明，會(huì)員制的成功需要深度適配本地消費(fèi)習(xí)慣。期盼Costco能夠?qū)崿F(xiàn)本土化突圍。

 

#3 反向消費(fèi) 從臨期經(jīng)濟(jì)到理性消費(fèi)

 

在反向消費(fèi)趨勢(shì)下，好特賣、嗨特購(gòu)等折扣零售品牌的崛起反映了年輕一代消費(fèi)邏輯的根本性轉(zhuǎn)變——從「為品牌溢價(jià)買單」轉(zhuǎn)向「為實(shí)用價(jià)值付費(fèi)」。具體來(lái)看，好特賣和嗨特購(gòu)都精準(zhǔn)切入「高性價(jià)比」需求，價(jià)格優(yōu)勢(shì)十分明顯，還通過(guò)供應(yīng)鏈革新降低成本，同時(shí)在線下體驗(yàn)上實(shí)現(xiàn)了即時(shí)滿足與「尋寶式」購(gòu)物。

 

好特賣：販賣驚喜感

 

在好特賣，有這么一群忠實(shí)用戶，他們每周必逛，盡管沒(méi)有什么購(gòu)買的目的，但總想去店鋪觀光，尋找一些「尋寶」式的「驚喜感」。在當(dāng)今的消費(fèi)環(huán)境下，這種「驚喜感」讓消費(fèi)者無(wú)法自拔。

 

 

在核心定位與商品策略上，好特賣以「極致低價(jià)」建立心智，聚焦食品引流，憑借「臨期正品+數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)」重構(gòu)折扣邏輯注重「低價(jià)策略」，商品以十元以內(nèi)零食為主（占比80%），目標(biāo)客群為追求「嘗鮮」的年輕消費(fèi)者。其核心賣點(diǎn)在于將高端品牌（如巴黎水）價(jià)格拉至平民化，降低消費(fèi)門檻。

 

 

在供應(yīng)鏈和數(shù)字化層面，好特賣通過(guò)前期積累的上萬(wàn)家經(jīng)銷商數(shù)據(jù)，篩選貨齡短、動(dòng)銷快的商品，并側(cè)重與工廠合作開(kāi)發(fā)自有品牌以提升毛利，其供應(yīng)鏈更依賴規(guī)模化采購(gòu)，而在數(shù)字化上，其使用AI算法賦能定價(jià)、配貨策略。

 

此外，在消費(fèi)場(chǎng)景上，但門店風(fēng)格更接近小型倉(cāng)庫(kù)，貨架密集且SKU以食品為主，強(qiáng)調(diào)即時(shí)消費(fèi)屬性。

 

嗨特購(gòu)：「平替哲學(xué)」

 

與好特賣專注食品不同，嗨特購(gòu)門店的產(chǎn)品覆蓋零食、日化、飲料酒水及美妝護(hù)膚等，所售賣的商品以品牌尾貨、臨期食品、硬折扣等品類為主?？傮w來(lái)看，嗨特購(gòu)以「新鮮感」驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)差異化選品。

 

 

在供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力方面，嗨特購(gòu)依托自研的鷹眼選品系統(tǒng)、燈塔選址系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)配貨與動(dòng)態(tài)定價(jià)。例如，通過(guò)攝像頭分析顧客性別與動(dòng)線，結(jié)合商圈消費(fèi)數(shù)據(jù)調(diào)整單店SKU，尾貨占比40%且智能分倉(cāng)定價(jià)。供應(yīng)鏈直接對(duì)接品牌或一級(jí)代理商，議價(jià)能力隨門店擴(kuò)張?jiān)鰪?qiáng)。

 

 

值得一提的是，在場(chǎng)景化體驗(yàn)上，嗨特購(gòu)會(huì)在商圈門店設(shè)置美妝體驗(yàn)區(qū)，將購(gòu)物轉(zhuǎn)化為「尋寶游戲」。而在選址和場(chǎng)景上，嗨特購(gòu)集中在核心商圈商場(chǎng)，借助高端場(chǎng)景淡化「臨期」標(biāo)簽，客單價(jià)較高。其門店面積較大，商品陳列更接近精品店。

 

綜上來(lái)看，嗨特購(gòu)試圖通過(guò)數(shù)字化與選品獨(dú)特性構(gòu)建護(hù)城河，而好特賣憑借先發(fā)規(guī)模優(yōu)勢(shì)鞏固低價(jià)心智，占據(jù)市場(chǎng)份額。

 

#4 結(jié)語(yǔ)

 

從上文的諸多案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，品牌實(shí)現(xiàn)「質(zhì)價(jià)比」的基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈效率的顯性變革。如奧樂(lè)齊憑借垂直供應(yīng)鏈體系和本土化直采強(qiáng)化品質(zhì)、山姆依托全球買斷式采購(gòu)制造優(yōu)勢(shì)、盒馬通過(guò)動(dòng)態(tài)折扣算法吸攏消費(fèi)者……他們依靠高效的效率以及透明化擊穿品牌溢價(jià)幻覺(jué)，讓價(jià)值回歸商品本質(zhì)，進(jìn)而影響了部分消費(fèi)者的決策。

 

對(duì)品牌而言，當(dāng)前的消費(fèi)者去品牌化趨勢(shì)明顯，對(duì)于實(shí)用主義也愈發(fā)推崇，同時(shí)，對(duì)于體驗(yàn)感極佳的場(chǎng)景也有了較高的追求，越來(lái)越多單純的交易場(chǎng)所正通過(guò)制造生活靈感，升級(jí)為消費(fèi)者日常生活的「第三場(chǎng)所」。

 

中購(gòu)聯(lián)認(rèn)為，未來(lái)消費(fèi)的一大趨勢(shì)是「既要便宜又要體面」。零售業(yè)只有重視供應(yīng)鏈韌性建設(shè)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化運(yùn)營(yíng)以及價(jià)值觀認(rèn)同，才能為贏得理性而又個(gè)性的新消費(fèi)者青睞，從而占得市場(chǎng)先機(jī)。

 

轉(zhuǎn)自|中購(gòu)聯(lián)

 

圖片|來(lái)自網(wǎng)絡(luò)

 

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